En Organik Beauty la misión es sencilla y muy concreta: fabricar productos cosméticos que no incorporen ingredientes químicos sintéticos. Esa es su oferta de valor y su principal diferencia competitiva. «La industria cosmética es una de las menos investigadas y tiene una regulación muy laxa: de alrededor de 10,000 ingredientes que se usan en esta industria sólo un 11% ha sido investigado respecto a sus efectos en el cuerpo», asegura Jaime Reyes, su director general.
Para la empresa, esta realidad es una ventana de oportunidad para generar una oferta distintiva y de alto valor que se sustenta en un gran eje conceptual: los nuevos hábitos de consumo de la población. Mientras aumenta la tendencia a utilizar productos naturales y orgánicos en todos los ámbitos de la vida, también se incrementa el uso de productos cosméticos por parte de las mujeres, que comienzan cada vez más niñas a utilizarlos. La cereza del pastel: la falta de información sobre el efecto en la salud del uso prolongado de los componentes sintéticos de un cosmético.
Desde allí, construyeron una posición que esperan logre diferenciarlos de forma radical frente a su competencia. La estrategia de Organik Beauty es clara y le ha permitido organizar un modelo de negocios de largo plazo. Pero, desafortunadamente, esto no es regla general entre las empresas en crecimiento. La visión corporativa de muchas de ellas está llena de buenas intenciones y orientada más hacia sus logros que a cómo mejorar su posición en el mercado, identificando nuevas oportunidades o implementando soluciones de alto valor para sus clientes.
Ganar la carrera por «ser diferentes» es cada vez más difícil. Los productos y servicios que ofrecen los distintos proveedores son cada vez más similares y la tecnología es un activo que se puede comprar o rentar con relativa facilidad. Por ello, la capacidad de distinguirse significa la clave entre una compañía que prospera y una que solamente sobrevive.
En Organik Beauty, este «activo estratégico» está sustentado en un sello que garantiza al consumidor la ausencia de ingredientes químicos sintéticos, lo que facilita la comunicación de esta ventaja a sus clientes y prospectos. «Nuestra certificación, de origen europeo, nos diferencia incluso de los mal llamados productos naturales, que no cumplen ninguna norma», enfatiza Reyes. «Como si fuera poco, promovemos el cuidado de los recursos naturales y un menor grado de contaminación de nuestro cuerpo y planeta».
El modelo «ideal»
El tamaño de una empresa ya no es garantía de éxito. Destacar entre la multitud es un reto superior y más urgente que antes. El número de negocios aumenta a cada instante y el terreno de juego es más estrecho.
Para Sustenta, compañía fundada por dos emprendedores expertos en cuidado del medio ambiente, su ventaja competitiva es entregar una oferta que logra combinar los intereses de empresas, personas, gobierno y organizaciones sin fines de lucro; con acciones concretas para respetar y generar conciencia sobre el cuidado de la naturaleza. «Nuestro negocio está en integrar muchos esfuerzos», aseguran Santiago Lobería y Manolo Ruiz. «Empacando todo en un concepto de cuidado por el medio ambiente, que es, además, nuestra pasión».
Sustenta encontró el camino hacia el crecimiento de la mano de un estuche con tierra, abono y semillas o bulbos para germinar que empacaron como un regalo corporativo ecológico. Hoy apoya la comercialización de artesanías y otros productos medioambientalmente responsables de comunidades indígenas y grupos de fabricantes con escaso acceso a canales de distribución. Además, asesora a compañías y gobiernos locales a implementar «planes verdes».
Otras empresas prefieren copiar las ventajas de sus competidores para tratar de igualarlos. Pero esta táctica es un error de visión cuando lo que se busca es alcanzar una diferenciación competitiva. ¿La razón? Las personas no desean comprar un producto, sino una promesa que se cumpla a través de la experiencia con la marca.
El marketing suele ser, por ello, la disciplina más recurrida para «vender» una diferenciación. Para lograrlo, las compañías necesitan tener muy claro su propósito y «ventaja distintiva», así como desarrollar una «gran idea». Una de las disciplinas de mayor auge para lograrlo es el Marketing Relacional, el cual ayuda a crear, fortalecer y mantener las relaciones con los compradores. Su objetivo es identificar a los clientes más rentables para establecer una estrecha relación con ellos a largo plazo.
Sin embargo, dos aclaraciones: el marketing no es necesariamente el único camino para lograr «ser distinto», hay que tener presente que dos empresas pueden elegir la misma diferenciación y crecer sin estorbarse. Speedee y Power Service son prueba de ello. Ambas firmas, que participan en la industria de reparación y mantenimiento de vehículos, descubrieron en las mujeres un área de oportunidad. Y consiguieron desarrollar con éxito este segmento, siguiendo una estrategia similar: una atención diferente.
«El 95% de nuestras franquicias es atendida por su dueño; personas con un nivel educativo y cultural superior al de un encargado de cualquier taller mecánico», precisa Alejandro Orozco Carrera, director general de Speedee. «A las mujeres se les atiende con respeto y atención, al punto que técnicos especialistas les explican a detalle la situación en la que se encuentra su auto y el tipo de servicio que se hará. Así, nos convertimos en una buena alternativa para ellas».
En Power Service, hace unos años las mujeres representaban el 12% de su público consumidor. Hoy, la cifra alcanza el 20%. ¿Cómo lo lograron? «Capacitamos a nuestro personal el trato con el cliente. Los resultados que hemos obtenido nos motivan a realizar promociones especiales para captar aún más público femenino», enfatiza Eduardo Villanueva, director general de Operadora de Franquicias Power Service.
Diferenciación estratégica
Aunque desde hace mucho tiempo se promueve, de forma masiva, la idea de que cada cliente es diferente y cada situación requiere una solución individualmente adaptada, es clásico ver cómo algunas empresas aún tienen el «síndrome del fútbol infantil».
La metáfora es sencilla: en estos encuentros todos los niños «persiguen» el balón, descuidando la estrategia y el objetivo del juego. Este espectáculo es divertido cuando uno de los jugadores es nuestro hijo. Pero en el caso de las compañías, el síndrome es una enfermedad grave que refleja falta de claridad en la posición competitiva del negocio.
Todos los días, ejecutivos y emprendedores escuchan frases como «tenemos que dar un mejor precio», «todo lo que mi cliente me pida», «necesitamos aumentar la calidad». Estos postulados, pese a su importancia, resultan insuficientes precisamente porque todo el mundo pareciera estar buscando lo mismo. Por ello, para construir un buen negocio en una industria muy competida, es necesario entender, escuchar y entregarle valor al cliente sobre todas las cosas. ¿Cómo crear ese valor? ¿Cómo diferenciarnos? ¿Cómo posicionarnos en una «vitrina saturada»? El punto de partida se resume en cuatro sencillas líneas:
* No des a tus clientes sólo lo que ellos desean o esperan; ve más allá.
* Sé conciente del riesgo que conllevan las promociones u otras tácticas de corto plazo.
* Repiensa tu plan de marketing.
* Nunca pierdas de vista tu «modelo de negocios» ni «dónde está el negocio».
No es posible crear marcas relevantes cuando se piensa a corto plazo. Para mejorar nuestra posición, primero necesitamos poseer una identidad de marca que involucre una promesa de adentro hacia afuera, que genere entusiasmo en los consumidores y que sea congruente con lo que promete.
Una vez que tengamos clara nuestra posición es preciso desarrollar estrategias dirigidas a crear un vínculo con los consumidores y estar cerca de ellos. Puede ser a través de acciones de Marketing Relacional o generando una política de «escuchar al cliente» todos los días, en toda ocasión. Esto nos permitirá, con el paso del tiempo, encontrar nuevas oportunidades para hacer crecer el negocio.
Nuestra empresa debe tener claros sus objetivos y actuar en consecuencia al modelo de negocios establecido. Por ejemplo, si nuestras metas son básicamente financieras, es recomendable analizar procesos (para ganar eficiencia en el uso de los recursos) o comprar o fusionarse con otra compañía para sumar fortalezas.
PARTIR POR EL PRINCIPIO
Para identificar nuestra posición es necesario hacernos tres preguntas clave:
1 ¿Cómo nos perciben en nuestro mercado?
2 ¿De qué manera nos involucramos en su crecimiento?
3 ¿Qué valor aportamos a la categoría en donde nos encontramos?
* MANUEL CÁZARES es consultor especialista en Branding y Posicionamiento de marcas. Master en dirección de Marketing, Universidad de Catalunya, España
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