Bob A. Iger no era el favorito para asumir el cargo de CEO de la compañía de medios de comunicación y de parques temáticos, Walt Disney. Sin embargo, desde que comenzó su gestión en 2005 el valor de capitalización de la empresa aumentó 80%, casi cuatro veces más que el índice Dow Jones.
Iger tomó las riendas de la empresa en un momento difícil, marcado por «un intento de adquisición hostil, una revuelta de los accionistas y una batalla con dos prominentes miembros de la junta directiva», recuerda el CEO.
A pesar del entorno poco favorable, Iger consiguió, en los primeros meses de su gestión, solucionar los problemas con los accionistas.
Además, encabezó la adquisición de Pixar Animation Studiospor 7,400 millones de dólares (mdd), lo que dio nuevos bríos a la empresa.
«Tenía una gran oportunidad para hacer que la empresa creyera en sí nuevamente, y al hacerlo, lograr que los demás creyeran en nosotros», cuenta Iger.
¿Cuáles fueron los desafíos más difíciles?
Tuve que negociar con dos miembros del consejo directivo. Esto hubiera sido diferente -si no, imposible- para mi antecesor, Michael Eisner. No por su culpa en ese momento, pero porque el daño en la relación era irreparable. Yo era nuevo. Si bien parecía que yo formaba parte del viejo régimen, podían considerarme un potencial pacificador. Y es exactamente lo que hice.
¿Qué significó esa negociación para la empresa?
Fue un gran acuerdo, porque la guerra es extremadamente destructiva y una distracción para las empresas. La compañía estaba peleando en batallas en vez de ser productiva. Trabajé duro para terminar las guerras. Y cuando lo hicimos, hubo un suspiro de alivio en la empresa.
*Harvard Business Review
Think Creative Idea Growth Hacking 