Autoras: María del Carmen Bernal González y Alejandra Moreno Maya
Centro de Investigación de la Mujer en la Alta Dirección (CIMAD)
En 2004, Scotiabank México lanzó el programa “Equidad y diversidad” a través de su área de Recursos Humanos, cuyo objetivo era innovar, desde el punto de vista organizacional, mediante el reconocimiento de la multiplicidad y competencias únicas de cada uno de sus colaboradores. Con ello, también se buscaba impulsar el avance de las mujeres para alcanzar puestos de alta dirección como una prioridad estratégica, relata este caso de estudio, elaborado por el CIMAD del IPADE.
La iniciativa surgió a petición expresa del corporativo a nivel global, con sede en Canadá. En dicho país, desde 2003, se implementó la Ley “NOC 13”, que ordenaba a todas las empresas a contar con “un porcentaje de participación de mujeres, así como de personas con algún tipo de discapacidad, raíces autóctonas, minorías y migrantes”.
Scotiabank, refiere el caso de estudio, comenzó a estructurar un plan para incluir a estos grupos dentro de sus filas, pues tenía apenas 17% de mujeres en puestos directivos y necesitaba, al menos, 25%. Para lograrlo, el banco implementó varias pruebas de diagnóstico sobre la situación de la empresa e identificó una serie de prácticas que afectaban la promoción del talento femenino, entre ellas, el hecho de que, en muchos casos, se remuneraba mejor a los hombres en iguales condiciones de trabajo.
La compañía decidió poner manos a la obra, sin embargo, se asignaron puestos directivos a mujeres y al poco tiempo “algunas no generaban los resultados esperados, pues no estaban preparadas para asumir responsabilidades mayores”.
Por esta razón, la institución bancaria canadiense decidió contratar los servicios de una consultoría para implementar un programa que denominó “El avance de la mujer” y, luego replicarlo a nivel mundial, a manera de “piloto”, con una perspectiva “de negocio y de talento”, a través de una cultura inclusiva. Se eligió a México como el primer país para implementarlo.
Los directivos del corporativo mexicano encontraron una diversidad de restricciones que impedían y obstaculizaban la introducción de una nueva cultura de trabajo, entre las que destacaban la reticencia de los ejecutivos de la compañía para incluir a mujeres en los puestos más altos, por lo que “fue substancial combatir los mitos referentes al tema de género”, señalan las autoras del caso.
Hacía falta información sobre la evolución del desempeño femenino en la organización; los datos, registros y métricas se orientaban sólo a temas financieros y no estaban definidos para entender los relacionados con la equidad y la diversidad, sostiene el documento elaborado por el CIMAD.
Ante este panorama, se equipararon los puestos que se tenían en ambos países (México y Canadá), con el fin de tener la misma información, para realizar un diagnóstico. Los resultados arrojaron que en puestos de dirección, Scotiabank México contaba con 7% de personal femenino; en puestos de subdirección, 16%, y en gerenciales, 31%. El cuestionamiento que surgió fue, por qué existía un porcentaje considerable a nivel de los mandos intermedios, y no de los directivos. El banco se percató de que un factor importante era que muchas mujeres interrumpían su trayectoria profesional, habiéndoles ofrecido una promoción, y que solían rechazarla por dar prioridad a la atención a sus hijos pequeños a quienes, referían, debían dedicar más tiempo.
Una vez hecho el diagnóstico, en 2005, Scotiabank México inició con una revisión exhaustiva de sus procesos y políticas organizacionales, más allá de si en sus comunicaciones se utilizaba o no un lenguaje incluyente, para influir y transformar la cultura de trabajo.
“Se hizo un plan, que duró un año y medio, para sensibilizar y comunicar un nuevo enfoque como una estrategia de negocio a más de mil 400 personas del corporativo bancario, en 23 ciudades de toda la República Mexicana. Dicha estrategia… inició con el equipo directivo y, a manera de ‘cascadeo’, a todos los colaboradores de alta y media gerencia, presentando el propósito del programa y los resultados del diagnóstico”, indica el caso.
El plan se contempló para aplicarse en cinco años y establecer las bases que pudieran ayudar a identificar el talento, desarrollarlo y prepararlo en el mediano plazo, para futuras promociones, y se trabajó con los directivos sobre su responsabilidad en este proceso.
El corporativo canadiense comenzó a cuestionar la velocidad del alcance de resultados –que esperaban fueran más rápidos–, pero los directivos de México sabían que los cambios no ocurrirían en el corto plazo y que las acciones implementadas en Canadá, quizá no rindieran los mismos frutos en este país.
A fines de 2005, los directivos del banco en México se reunieron para estudiar los resultados. Necesitaban alcanzar los números planteados por el corporativo en Canadá y se hacían las siguientes preguntas: ¿Cómo integrar al talento femenino con las necesidades actuales del negocio y hacerlo sustentable en el largo plazo?, ¿qué necesita el banco para lograr el cambio?, ¿México está preparado para este cambio?, interrogantes que plantea, para concluir, el caso del CIMAD.
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